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旺季来了! 染厂订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低,管理混乱暴露出来!

来源:印染人 | 作者:印染人 | 时间:2020-10-26 09:33:34 | 订阅《东方纺织》周刊

作为管理者,一谈到生产管理,你可能会想到很多生产过程中的问题,订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在产品太多、生产周期长等等一系列问题,如果你不仅仅是一名管理者,你还是一名企业主,你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆,因为在产品有很多,但是客户要的货、急着要出的货又做不出来,不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。

在做好生产管理之前,需要了解工厂生产管理的痛点,只有通过正确的认知企业存在的管理瓶颈和所处的位置,有助于提出科学的改善方法。

个体效率≒组织效率高

在很多管理者看来,个体效率的高低决定着一个企业效率的高低。

表面看起来个体效率高组织效率就高, 但很快就会就会发现个体效率高不一定等于组织效率高,具体到我们企业的表现就是,在车间里面员工都很忙,但是,业务要求出的货却做不出来,不紧急要出的货在仓库堆成山。 某一个部门、某一道工序、某一名员工效率高,甚至是各部门、各工序、所有人效率都高也不意味着企业的整体效率、组织效率高。

因为企业作为一个整体,最终是要给客户按期、按质、按量交付产品才能体现出企业的组织效率。

当企业在生产旺季的时候,就一定得注意组织效率。这也就是为什么很多管理严格的企业我们看不明白的地方,好像很“死板”,其实是在保证组织运作的高效。

就像我们看到的高速公路一样,表面看起来不够高效,因为不能随便上、也不能随便下,非机动车还不能上,但实际上大家都知道,高速路上行车是最高效的。我们要重视企业里面从订单接入到成品出货的这么一条“高速公路”的建设。传统的生产型企业,一个工厂的组织效率的重点还是在生产系统,其它部门、其它系统的工作基本上是围绕生产部门来服务的。所以,生产系统的整体效率是一个生产型企业能够生存发展的关键。

对于生产系统来讲,主要从如下几个数据体现其组织效率高低:订单准交率、生产周期、交货周期、人均产值。

作为生产型企业来讲,想做到关注组织效率、整体效率首先要关注这些数据的变化,而不应该只是凭感觉下车间,只看个体的效率。

组织效率高强调的是各工序、各部门的“协同作战”,生产必须靠管理,更需要系统地来解决生产管理的问题。

整体生产状态不稳定

1、订单不稳定

在印染企业里,插单、改单、加单、消单现象非常普遍。印染企业在整个订单的预测下达基本上都是处于被动状态。有些企业甚至为了满足客户的需求,也为了能够快速出货而做大量的库存,结果出现客户产品升级后造成了巨大的损失。 

2、生产过程不稳定

生产工艺路线长,自动化程度不高、等原因,造成各个工序都有可能出现设备的异常、品质的异常、材料的异常、人员的异常等等。整个生产过程的不稳定在企业里面占据着主要位置,也是很多企业最头痛,最难解决的问题。

 

生产资料的缺失

1、技术资料的缺失

还是有不少企业在靠经验,在靠人盯人的方式进行生产,技术参数的档案管理缺失、技术资料的不完善等等,给生产管理带来了一定的难度,在生产过程中会出现很多技术层面的异常。

2、工艺资料的缺失

企业里面工艺资料是缺失,像对应产品的指导书、工艺流程等。很多企业在生产过程中全凭管理者个人的经验来进行生产,当出现问题以后,就跟其它部门相互推诿。

3、职能部门缺失

生产管理最重要的就是资源的统筹,生产计划的编排和跟进。业务接到订单以后直接给到生产部,车间生产完全由车间自主决定。所以,经常会出现业务部与生产部“骂架”的情况。管理要做的就是让其各司其职,正确梳理企业的组织架构,这样才能为流程打下基础。

4、人才梯队建设不完善

很多管理者都是跟着企业发展从员工一步一步成长起来的技能型的管理人员,没有经过专业的管理培训。 现在的企业面临两个难点:一是老员工是技能型的人才,这些技能型人才更多的是做事而不是管事的人。第二个难点是,面对新生代的员工,在企业里面如果用老一套的方法很难调动其积极性,管不好人。

这个就是企业里面人才梯队建设不完善的重要原因。 没有完整的人才梯队导致企业习惯性的“迁就”,标准化、流程化的管理就很难真正落实。

问题叠加必须系统解决

1、任务不断细化

其实,这些问题不是单方面存在的,而是相互叠加、交织在一起,那么究竟这些问题我们该怎么系统性的来解决呢?

要通过各种方式(如早会)将生产任务传达给每一个员工,让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。只有这样你的任务不断细化,做的才有意义,也才有基础去落实,这是非常重要的一环。要让生产任务深入到每一个员工心中。

 

2、物资提前排查

当制定了月计划、周计划、日计划,将生产任务细化到了最小单位之后,就要围绕着这个计划来提前做排查。

在这里,很多管理者会有个思想误区:无生产不管理。其实“生产管理”要分为两个词来看,一个是生产,一个是管理。

生产是一种状态,而管理呢?应该是在生产之前来做的。如物料准备、品质要求、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做,而不是边生产边来做。物质提前排查其实强调的是什么?有了任务不断细化以后,要完全围绕着这个从订单评审到交期分解,这个过程当中你的物资是要齐套的,跟着计划走,而不是计划跟着物料走。

因为任务是根据客户需求,通过订单评审、通过交期分解、一直到主计划、月计划、周日计划来分解。

 

3、异常快速处理

很多企业面临的问题是什么?

我们的订单是很不稳定的,我们的生产状态是很不稳定的,甚至我们有些工艺都非常不稳定,我们处于一种非稳定态,而且很多企业是代工生产,这个时候,印染企业没有非常主动的话语权,那你说我不做这订单?好像也不太现实,我们需要做的就是什么,在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常,来应对这种非稳定态。 就是你要用不断的变化、不断的跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理来解决,来对应这种非稳定态。进入到企业以后,其实最重要的是抓落实,我们会有一种工具叫《流程卡》。比如说针对生产异常,我们会做一个《生产异常处理流程卡》,在这个流程卡里面,我们卡住一些关键的时间节点,规定生产出现品质异常以后,责任人写异常报告,异常快速处理也是做好生产管理非常关键的一个环节。

 

4、动作现场落实

稻盛和夫先生讲“现场有神灵”,为什么说现场有神灵呢?因为一到现场我们看的是“是什么”,而不是总在办公室问“为什么”。在办公室里面,我们就会问“为什么会出现这个品质问题呢”?

其实,我们问了太多的“为什么”,而“为什么”背后的答案会有很多种,遇到问题多到现场去看“是什么”,要化“为什么”为“是什么”,这就是动作现场落实的要诀。

 

5、结果数据呈现

做生产管理,无论是品质状况、任务达成情况、生产周期、订单准交率、生产异常等,每天都要用量化的数据来进行呈现。

在企业里面开会,听到讲的最多的是什么?“老是调单生产、某某产品的品质问题很多、……”你看,都是靠感觉在做交流。

作为管理者,要做的是懂得结果数据呈现。你说品质问题很多,你把品质的问题进行分类统计,每个问题占的比例是多少?很多问题就迎刃而解了。

结果要用数据来呈现,因为数据代表着和反映着的是事实,而我们很多时候靠感觉,大家感觉对感觉,感觉本来就是个空的,你用空对空的,所以,特别是生产型的企业,生产部跟各个部门之间都在互相抱怨,怨声载道,这其实就是感觉对感觉的一种体现。

如果每一件事情我们都能够有量化思维,能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来,那么所有人关注的焦点就在事情上面,就在问题上面。

 

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