印染厂管理“陷阱”! 人少事多，200人左右的染厂真难管?

职责不清 分工不明

100-200之间的印染厂确实不好管理，但是有一点不管人员的多少，其各岗位的职责一定要明确，由中高层人员开始，如果一个企业员工的职责不清，做为他们的领导是很难验证其工作能力；同理做为一个员工他的上司不清楚他在做些什么，工作的热情会日渐消退，一旦工作有漏洞会导致推卸责任，因为职责不清（分工不明确）。

完善建立管理框架

1、制订染厂的组织架构图（岗位划分）。

2、对各岗位的职位给予说明（职务说明书的制订）

3、各部门的目标制订（当然首先得有公司的总目标）

4、制订部门的组织架构图（部门的岗位划分进一步明细）

授人以鱼不如授人以渔

在制订以上文件的同时，公司对每个员工是否提供培训的机会？

如：新员工是否有接受进厂培训（让他们明白工厂的制度）、上岗培训（技能操作）及在职培训（提升培训）？

如果一个工厂每天只是上班、下班、吃住，没有任何的学习或娱乐，只要不安于现状的员工都不会在该厂留太久，因为他们觉得没有发展的空间；能任劳任怨，埋头苦干的员工是不会给工厂创造太多的奇迹。

另外，一定要把员工们看做是你的合作伙伴，而不要把他们看成是你的奴才使用。

负责整个企业系体运作是厂长

其实一个企业权力最大的不是老板，而是负责整个企业系体运作的那个人。

管理人员对下级：只可越级检查，不可越级指导

员工对上级：只可越级投诉，不可越级汇报。

1、大企业和小企业的管理模式和管理方法是不一样的，所以即使你现在管理小企业，等你大规模以后，你实行的管理模式管理制度也和现在的不一样。

2、小企业要留住人要看工人的来源，目的来决定你的方针。

A、外地工为主的话，工人会注重吃住的方便性和价格

B、本地工人要注重工作时间的安排。

3.就是企业的管理制度，让工人感到企业的发展性、公平性、家庭性，留人是留心。

敢于要权要钱

一、是找老板要权。

在不违反工厂利益的情况下，你有绝对的处置权。包括老板都不能更改。

二、是找老板要钱。

职工的处罚和奖励要公平、公开、公正、和谐。

三、是提高职工的福利和实行人性化管理制度。

并在职工中建立自己的个人威信。

四、是招工的时候，管理人事的人员要有比较准确的眼光。

五、是搞员工培训、集体活动等，加强员工的凝聚力。

不少企业管理者都尝过被“五多”（会议多、文电多、工作组多、检查评比多、上层活动多）缠身的难受滋味儿，管理者们也不例外。为彻底摆脱“五多”的困扰，他们着眼实际，积极探索，靠创造性思维，力戒“五多”。

企业须善用萝卜与大棒

管理体系奖惩同样重要

“公司员工的工资在当地是中上水平，但是企业还是招不到人，这是企业的普遍问题了。”某企业是一家印染公司，老板很是困惑。

“但是现在的车间现场管理比较乱，问他们为什么老是搞不好呢？他们回答，不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人！”真的没有办法了吗？“

这个案例在我们企业日常管理过程中是经常遇见到的，带有一定的普遍性。

我们看到，企业的条件并不是很差，员工工资在当地还处于中上水平，但依然还是留不住人，为什么？

其实，招不到人和留不住人只是表现，问题的症结出在企业的文化和管理上面，即企业如何营造一个充满愿景、积极进取、富有人情味的企业文化，如何管人、用人和激励人。

文化是企业的灵魂和精神

一个企业如果没有文化，那么再好的设施和员工，也只是形同流水线，没有任何的思想和活力可言，是死水一潭。根据马斯洛需求原理，人的需求分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、认知的需要、审美的需要以及自我实现的需要。

作为企业的一分子，员工也同样需要这样的需求，而不仅仅只是体现在工资的收益上。

那么企业首先就应该检讨：

我们有没有满足员工的更高的要求？

企业在文化建设上都作了什么样的工作？

有没有走进员工的生活当中？

企业文化的营造至少应该包含这样几个方面的内容：

第一，企业老板的人格塑造。在中国，企业文化在很大程度上取决于老板个人的人格和习惯。因此就有了“有什么样的老板就有什么样的企业文化的说法”。

所以，企业的老板就应该随时检讨自己的日常行为，并极力塑造一个诚信、规则、激情的形象，给上上下下一个模仿或者参照的标准，不要带太多的个人情绪，更不能掺杂家庭因素。尤其对于中小企业而言，老板的影响会是很大的。

第二，能否有一个融洽的企业人际关系。不同的企业给人的感觉是不一样的。有的企业一踏进大门，你能感觉到活力和人性化的企业氛围，让你很亲切，也很放松。而有的企业则会让你感觉阴森森的，只想逃离，这样的企业哪个人愿意留下来？

第三，人力资源能否设计相对完备的奖惩机制。人力是实实在在的资源，关键看你能否开发以及会不会开发的问题：

1.你能不能设定一个相对公平和公正的考评机制，要让员工的付出与回报相匹配，不做贡献甚至起负作用的员工要受到惩罚。

2.是否有一个良性的分配和奖励机制。比如工作不同年限的员工应该是有所区别的，对服务一定年限或者作出较大贡献的员工应该进行奖励。

3.能否有系统的对员工进行系列性的培训，比如作业技能、沟通技巧、文化知识等等，这样一方面可以提高工作效率，另一方面则能够营造一个学习的文化氛围。能够有效地抵制赌博、打架等不良行为的发生。

4.能否适当的组织员工开展文娱活动。比如运动会、郊游、年节聚餐、员工的生日祝福等等，都是企业文化很重要的组成部分。

5.做企业员工的工作，一定要加强与他们的沟通。现在沟通的渠道也非常的多，比如面对面沟通、板报、企业内刊、网站论坛，甚至短信群发等等。

有鉴于此，比照本文的案例，老板应该是第一个自省并查找问题的人。在提供了较好的工资水平的情况下，企业居然还招不到人，这显然是存在着问题的。

而问题的症结之一很明显恰恰就出在企业文化上，也就是企业没有一个很好的具有激励、拉动力和留住人的企业文化氛围。而解开文化症结能否对公司的下一步发展起到极为关键的作用，我们建议染厂老板不妨一一对照，看哪些已经作了，哪些还需要加强，或者哪些还没有做。

除了罚款就没有更好的招数

“不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人。”这似乎成了车间管理乱的最好注脚。以笔者的建议，对老板而言，最好的办法就是先把车间主任等类似的负责人换掉，也许他才是问题的根源所在。

在本案例中，车间管理在他的领域内似乎就是一个“罚款”两个字，除了罚款就没有更好的招数了，这样的庸才留着没用，要么开除要么让其下基层干活。

其实，车间管理是一个非常系统的工程，而不能仅仅理解成列出“八不准”或者“十不准”就完事。

车间管理同样也是一个体系，奖惩同样重要。而且在制度导入之后，作为班组长甚至车间主任、染厂厂长，能否去积极主动地带头执行这些制度，起到积极的表率作用也至关重要。