出货前价格报错的完整解决方案

价格报错是严重的事。

出货前发现价格报错更是严重的事。

如果是大客户，那就变成特严重的事了。

内容是这样的：

Andy:

我的一个客户，好不容易开发的一个优质客户，被我弄砸了，事情是这样的。

之前报价时，我以为可以做A款的，结果客户下了单后（50万个），发现又做不了，我就给客户拍照看了另一款B，客户同意了，但是忘了说两款单价差别很大。

现在做完货了，客户以为还是50万，然后我才记起告诉他这个单价变了，他付的钱只够数量15万，然后客户很生气，说不管这个尺寸大什么的，他只要50万数量，讲道理。客户也不听，主要是他也怕他经理说他，所以反应特别大。

他这次订了我们十几种产品，一个柜将近30万货值，而且本来准备订下周一的船，现在搞得客户要我们解决这事才付余款，但是一来没时间，二来这种产品我们补货就是亏死。

这事也是我的错，但是我们也不能给他补货啊，会亏死，但是客户坚持认为我没有和他说价格就做决定了，是我们的错，要我们补够50万。

感觉不想因为这事失去个这个客户，很有潜力的一个客户，昨天还在跟我说Andy我们在筹备下个月的订单，你把你们的新产品也推荐下，说我是他见过最好的供应商。

结果昨天晚上他准备付余款时，我跟他说了这事，客户一下子就炸了。说我们在玩他。

回复：

你这错误也犯的太大了，我要是客户不气炸才怪。先缓和两天，就说我们想想有什么解决方案。让他先消化下。

Andy:

我现在也后悔，我经理还不知道。而且更糟糕的是。

回复：

还有更糟糕的啊？

Andy:

客户这次还订了其他供应商的货，和我这个高柜一起走的，准备12的船。客户是中东的，下个月7号是他们的伊斯兰斋节，要是因为我这个耽误了船期，后果很严重。因为斋节一个月，海关好像一天只上班一两个小时，如果货不能在斋节前清关，容易滞港，产生巨额费用。

好不容易开发的大客户，维护好，一年可以增加我的至少N00万的业绩。而且这个客户还不比价，他说只和我合作，哪里去找啊这种客户。

聊完了，花了十几分钟给她想了个方案。

当然，我是换位自己公司发生这样事情的立场来考虑解决方案的，这样才更具体和真实，而非只是简单的给个建议。

先说业务员。

很多人说怎么会这么不细心，这样的傻瓜式错误也会犯。

的确，应该批评。也可能有些公司立马处罚了。

但是我想说，这不是当务之急。批评和指责业务员并不能解决问题本身。

我也始终认为选择做业务的人都是有责任心的人，犯了这样的错误，发生这样的事情，她自己肯定已经很自责很内疚了，还有各种担心和害怕。

另外，即使再有经验的业务，哪怕是老板，遇到这样的事情都会慌。

你不会慌？

我听了都觉得慌。

会慌是很正常的事情。谁告诉我你慌的时候能想出解决办法！脑子一团浆糊啊，这个时候立马沟通很容易情绪化和造成过激反应。

所以，务必慌完了，再大家一起沟通，一起想解决办法。

慌多少时间？因人而异，因事大小。

再说公司或老板。

发生这样的事情，肯定是要第一时间上报公司的。

这样也可以让经理啊，老板啊有个心里过度，然后才能想具体对应办法。

经理啊老板啊，因为经验更丰富，了解的信息更多，可以调度的资源更多，承担责任的能力更大，可以决断的权利更大，所以更能根据全局进行判断、分析和权衡，然后制定出切实可行的方案。

这个时候，切不可把事情丢给业务员，一推了之，不然你叫什么经理，称什么老板，拿的钱比别人多。

这个时候就要体现出团队的能量来。

再说客户。

客户听到这样的事肯定先慌了，慌不择路。

所以也要给他1到2天的时间消化，然后他才能平静下来分析利弊。

因为这个客户是中间商，还是个底层职员，他会面临最终客户和上司的强大压力，所以他一定会给我们最大压力，不管是邮件还是电话上，肯定很强硬，开骂也是很正常。

但是你要明白，客户其实要的是我们给他最快、最佳的解决方案，这样他自己才能脱离险境。从这个角度来说，客户和我们反倒是统一战线的，他会协助并配合我们来解决此问题。

这样一分析，惊讶了吧。

再看订单分析。

因为收了预付款，因为客户的客户也催的很急，就这个单子本身来说，我们还是有主动权的，客户是被动的。

有人立马要呛了，土司你不是烧坏脑子了吧，我们还有主动权？

为什么这么说呢?

因为客户会想，你们要是不发货怎么办？你们要是不退钱怎么办？

国内也不乏这样处理的公司，我就发你15万个，其他的不管了。或者我干脆就不发货。从商业道德上来说这样做很没信用，但从现实角度来说也是无奈之举。

的确是我方报错，但现实是你要贴进去35万个的钱，这亏损谁承担合适？谁都不合适啊。有人说业务员承担，业务员不要活了吗；有人说公司承担，反正老板有钱，凭什么，公司垮了对你对其他同事对老板都是灾难。

就当前来说，我们是主动的，客户是被动的。

就未来来说，我们是被动的，客户是主动的。

你没信用，那未来的生意你肯定就做不到了。

这样一分析，我们就有底了。

虽然是我们的错，但我们还是有退路的，而客户是没有退路的。也就是说，就沟通上我们是可以谈条件的，而客户没有。

这就好比借钱，钱没借出去的时候，我们是主动的，钱一旦借出去，对方就变成主动的了。他可以做多种选择，可以不还你，或者还一部分，或者隔段时间再还，你都没办法，你也会接受，因为还一点总比没有还好。借钱的是大爷就是这个道理。

关于交期分析。

这里提到了另一个严重的问题，就是交期急迫，我们也来分析下。

这个货和其他供应商的货拼柜走的，而且要赶在客人斋月前清关，可谓非常急迫。你这边出不去会影响到其他供应商的货出不去，进而影响到客人和其他客人的生意。

从这点上看，客人也比我们被动，比我们着急，比我们更急迫的要解决订单的问题。反之佐证，可谈条件的余地更大。

因为我们有选择，他没有，很残忍的现实。

另外提到斋月期间海关并不是不上班，只是上的少，如果说提前和有相关经验和能力的货代沟通好，哪怕多出点费用，也还是可能清关的。

所以，我们知道，在处理时间上也还不是毫无空间的，这对我们增加谈判的筹码是有帮助的。

Ok，我们的心态平复了，客人的心态我们也摸清了，订单和交期分析过了，我们也有底了，这个时候就可以开始定下解决目标了。

什么是解决目标？

就是我们想要的结果。当然，不是肯定不是客人想要的结果。

就这个Case来说，根据我们想要的程度，结果排列如下。

1. 客人接受新价格，15万个先出掉，并付定金订购另外的35万个，继续合作。

2. 客人接受新价格，50万个给予优惠，15万个先出掉，后续35万付定金生产，继续合作。

3. 客户接受新价格，15万个给予优惠出掉，35万个给客户推荐一个类似A款的C款或从别的供应商处购买A款给他，保持继续合作。

4. 客户接受新价格，15万个出掉，结束合作。

5. 客户接受新价格，15万个给予优惠出掉，结束合作。

6. 客户不接受，15万个货先除掉，后续补偿35万个，继续合作。

7. 客户不接受，我司也不接受补35万个，不退定金不发货，玩死。

很明显，1是我们最想要的结果，2、3其次，以此类推。6是客人最想要的结果，5、4其次，以此倒推。越往中间，双方可接受的可能越大。

而7是双方都不想要的结果。

目标定好了，接下来就要开始定具体的操作方案了。

操作方案也有目标，就是要尽可能达到我们最想要的目标。

有人说1怎么可能？

我不反驳你，我也觉得可能不大，但是我想给你讲个道理。

公司请你来是干什么的？是来解决问题的。

招销售就是解决销售的问题，招采购就是解决采购的问题，招技术就是解决技术的问题，招单证招会计就是解决单证会计的问题。

你解决问题的能力越强，你的待遇就越高；你解决不了问题，或者你是来制造问题的，或者什么问题都要老板来解决，那招你来干嘛！不fire你fire谁！

这很公平。

所以，我们总是要朝这个方向去努力的。

别没试就说不可能。做了，再说。

那么好，根据目标列表，我们开始出方案。

首先，先定出两个原则。

第一，全方位沟通。

什么意思? 就是我司组成业务员，业务主管和老板的沟通团队，互相配合来和客户那边的这个采购，他的经理和老板进行联动沟通。

没有可拍板的人参与肯定是行不通的。

第二，多层次沟通。

什么意思？就是根据目标的不同分层推进沟通方案，目标1没希望了，推目标2，目标2没希望了，推目标3，不断根据实际情况进行调整。

结合上面所有的分析、判断和考虑，出方案如下。

第一步：排查。

先仔细排查当时所有的邮件和谈话记录，找出造成此问题的节点。尽可能去关注沟通中有没有存在客户过失的信息，如果有，那可大大增加谈判筹码和回旋余地。如果没有，那就明确我们全责。

第二步：发邮。

让业务员发一封邮件，阐明都是个人的过失，不是公司的，如果客户一定要50万个的话，个人是没办法赔的！

这个是个人角度的实情，降低客户的期望。

另外告知公司已经成立三人小组来寻求最佳解决方案，但明确告知不可能做35万个B款给他。

把目标6堵死，让客人不存幻想。

同时要在邮件了详细说明A款和B款的区别，B款的优势和市场行情，以A款的价格的确买不了B款，客人也可咨询其他供应商求证。

这也是顺便试探客人对目标1的反应。

客人会不会听？不会。先埋个伏笔。

第三步：等邮。

等客人回复。

因为业务前一天已告知价格算错的事情，第一天客人回复措词强烈很正常，因为这个采购希望自己能解决掉这个问题。所以上面一封邮件过去，他肯定hold不住，要和经理和老板汇报了。汇报完了，回的自然又是一封措辞强烈的邮件。

因为经理和老板也会慌，会愤怒。

第四步：晾一天。

晾一天，不行就两天。

有人说为什么？因为要让人家有时间去消化和平复，气头上怎么谈都不会理智和现实。同时也让客人开始着急，上面说过，客人会判断自己的形势和底线的，他怕真的谈砸了你会不发货，也不退钱，那他就比我们还麻烦了，他上面还有客户要交差呢。

你不理他，他真的会很着急。

第五步：主管介入。

晾两天后业务员给客户发邮件，表示道歉并告知我司一直在努力寻求解决方案，并告知我司主管和老板都会介入，让这个采购对应安排他经理和老板来对接沟通。

这样可让客户知道我们公司没有逃避这个事情，而是十分重视，同时也帮这个采购卸下压力。

第六步：主管发邮。

和对方经理、老板建立联系后，主管要发邮件过去。

大意和业务员发的那封差不多，致歉，说明AB款差别，B款的优势和成本等，同时说已经快递了AB款的实样给客户核对。
这样子不断加深客人对B款事实的认知。

另外也继续推荐并试客户对目标1的反应，并问客人是否有更好方案推荐。

第七步：继续晾。

邮件发去了，还是要等客户回复，客户不回复就继续晾一天。

有些人想一两天双方就达成共识，这是不可能的。生意是直接涉及到双方公司和个人利益的事情，你来我往的谈判和交手是再正常不过了。

所以要控制好节奏。

第八步：推方案。

一般情况下，客人也不会先出方案给你的，如果有的话，那就算好运了，说明客户已经开始退让了。

如果客户还是坚决拒绝目标1的方案，那我们就要退一步，开始推进目标2。因为一开始我们就跨到了客人最难接受的目标1这一步，现在每降一个目标，在客人看来都是我们让步了。

Ok, 主管根据事先公司沟通的结果给客户建议目标2方案，50万个给一定的优惠，帮客人算出省了多少钱，发货方面15万个先走，后续35万个尽快安排。

当然，也可以设置2~3个不同的优惠幅度供谈判和回旋。

第九步：老板出面。

目标2方案推给客户后，客户还是会拒绝的，这个时候就要以老板的名义出面沟通了，沟通的话当然和业务员，主管啊差不多，说说B款的区别，现在的价格有多实惠，这也是我们最大的诚意了之类的话等等。

这个时候是需要老板坚持一下的，一方面继续加深既定事实印象，另一方面让客户感受到我们的重视。

如果客户继续坚持的话，可能的话老板和主管直接飞去跟客人面对面沟通，这样可以让客户看到我司的诚意，也能快速恢复对我们的信任。

会非常有利于问题解决。

如果客户还是不接受目标2的方案，那又可以再推一步，开始推进目标3，流程和节奏就像目标2一样轮一遍。

以此类推，反复沟通。

至于哪一级目标才是底线，就要看公司实际沟通的结果了。可能有些公司的底线是目标2，有些公司是目标4，看每个公司实际情况。

反正方法是一样的。

无论怎么沟通，就像前面说的，我们是有最后选择和保障的，钱收了货没发，而客户是没有的。

这一点把握住，主动权始终都在的。

当然，对客户来说是不公平。

只是，天底下哪有绝对公平的事呢。

只是希望这样的事情越少发生越好。