一“夜”之间，变了天！从当今中国纺织服装品牌最悲情的3个男人说起……

从当今中国纺织服装品牌最悲情的3个男人说起！

在2012年前，中国纺织服装品牌的成功看似就是品牌老板的成功，这几乎是纺织服装行业形成的高度共识；可是，到2013年几乎一“夜”之间，就变天了！

发生在这3个男人身上的故事或许就是最有代表性的三个案例范本：

悲情男人之主动下野的——周成建：“美邦服饰”实际控制人，在2010年12月份美邦服饰股价最高39块多时，周老板晋升为中国纺服界首富。

悲情男人之坠落的王子——李宁：“李宁”实际控制人，2010年6月前后，李宁肯定是当时中国运动鞋业界第一大佬。

悲情男人之把自己玩到极致的——陈年：“凡客诚品”实际控制人，陈老板虽然是互联网媒体文化人，在属于他的时代玩转服装圈与金融圈，5年前的陈老板肯定是互联网服装类第一“枭雄”，当时豪言要收购LV（奢侈品），他不是第一谁是第一呢！

还有一个男人也值得说说。

悲情男人之无奈的老大——邓耀：“百丽国际”实际控制人，2013年中百丽国际在港股的市值近1500亿港币，邓老板无疑是中国纺服界首富。

这四个男人几乎在他们的巅峰时期都是中国纺织服装界的头部风云人物，或首富、或老大、或网红级枭雄。时过境迁，他们或多或少都陷入了一些“麻烦”，是什么让这些曾经的老大们陷入“麻烦”，他们能突破自己的“麻烦”吗？

先来看看他们共性的“麻烦”！

让自己下野的中国服装界曾经的首富——周成建

人物履历：

1982年 17岁 青田农民学泥瓦匠、木匠放弃

1986年 21岁 温州裁缝负债30万

1993年 28岁 温州厂长 100万办厂

2004年 39岁上海老板美特斯邦威销售25亿

2010年 45岁上海富豪大陆服饰首富 204亿

2008年10月30日，周成建及其家族以20亿美元资产在2008福布斯中国富豪榜中排行第五位。

2009年，胡润百富榜第29名；胡润服装富豪榜第1名。

2012年福布斯中国富豪榜单，周成建以170.1亿元排第19位。

周成建绝对是中国服装界的风云人物，旗下的“美特斯邦威”公司于2008年8月28日登陆A股，同时也把周送上了中国服装界首富位置。

企业介绍：

上海美特斯邦威服饰股份有限公司主要研发、采购和营销自主创立的“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰。

美特斯邦威首家专卖店于1995年4月22日在温州开业。

05年创办了上海美特斯邦威服饰博物馆，是国内目前规模最大的服饰博物馆。

全国设有专卖店近3000家，2008年全系统销售额达70亿元，位居中国市场的本土和国际休闲服品牌之首。

国际化的设计团队每年向市场推出新款服饰8000多款。

2008年8月，美特斯邦威成功在深圳交易所上市，股票简称“美邦服饰”，股票代码为 002269。

在国内首创生产外包，直营销售和特许加盟相结合的运作模式。公司与以长三角和珠三角为中心的300多家生产供应商建立合作关系。

08年底公司总部直属员工近万人。04年和06年，公司相继成立了党委和工会。

公司荣获“驰名商标”、“中国名牌”和“中国青年喜爱的服饰品牌”等多项重大荣誉。

上海美特斯邦威服饰股份有限公司以营业收入95.10亿元、净利润8.5亿元，居2013财富中国500强第411位

就在不久前，周老板在他“风华正茂”的51岁让自己下野了，熟悉周老板的人都表示这是周本人最不能接受的一个现实，恰恰就真实的发生了。

周老板早期的成功的确有很多过人之处，相关资讯网上比比皆是，鲜为人知的一段公司股权改革为美邦公司的发展奠定了基础。可是可惜的是周老板并不认同，因为不久之后周老板几乎强行撕毁了当初他自己亲自拟定的股权改革方案，游戏一般。

周老板于90年度初创建了“美特斯邦威”，在1999年前后因原高管团队的变动做了一个大胆的改革，即对公司高层管理团队进行股权改革。在美邦公司2008年上市招股说明书中有大段篇幅描述公司与多位时任高管们（包括杨鸽玲、徐军、王泉根、姜义、陶卫平、罗炎、邓力、尹剑侠、徐卫东们）的股权转让交易，以周老板的智慧是不可能无缘无故的搞什么先把股权转给某位高管数年后公司再进行所谓的回购的这种事，相信没有一位老板会拿公司的股权做筹码玩游戏。或许，当初的这个“冲动”的举止为美邦公司带来数年的黄金发展期。

假设此举是周老板对人才尊重的一个举措的话，或许今天的“美特斯邦威”已经跻身世界级品牌的行列里了。

戏剧性的是到2012年前后，当时所有被"交易"的高管小股东全部出局了，美邦公司的业绩也到达历史的巅峰——将破百亿！

随后，业绩百亿没破反而快速回撤，并陷入巨亏的泥潭，如果16年第四季度美邦公司不能大幅度盈利的话，“美邦股份”这只曾经市值第一的服装股就要戴上ST的帽子了（2年持续亏损），太蹊跷了吧。让所有吃瓜群众感兴趣的不是都是股东了嘛怎么还会出局呢？为什么业绩那么好怎么说亏损就亏损了呢？

其实，自2000年起周老板启动股改开始，从2004年起几乎每隔几年就有一批公司的“准”小股东们离开公司，直至2008年公司IPO前将当时还在高管岗位的几位管理层的股权“强”行回购止，周老板一手导演的股改大戏落下帷幕。

随后的每一次管理层迭代，周老板并没有找到真正的、更好的人才，几乎每每都在上演犹如宫廷戏般的现代宫斗——新宠团队入宫，“恶斗”原有团队并以老团队离开而终；新宠成为老人迎接即将入宫的新宠……非常有意思。

用那些了解美邦与周老板的资深人士的看法，美邦公司的每次人才迭代是一代不如一代，多次粗暴、想当然的迭代把美邦公司原先积累下来的所谓优势全都丢弃的了。靠盲目的营销手段积累起的市场规模倒塌是一瞬间的事也就不奇怪了。

当然，周老板并不这么看，他一直在这条历史的长河中艰难的践行着。

优秀的人才就像优秀的老板一样稀缺！

再厉害的老板也不是悟空，是需要一批真正优秀的人才共同奋斗才能成就一个有影响力的品牌，当然也成就了老板！

在网上或多或少还能找到周老板的出身简历（早期周老板自己安排写的个人成长史是最全的，当时周老板喜欢把小学辍学后的艰难成长史描述成自己后期成功的必要因素），周成建小学都没有毕业就辍学谋生，在那个年代或许是所有人的常态，因为胆大和市场机遇红利创造并造就了“美特斯邦威”品牌，更造就了周本人对自我极度认可的价值认知，无论是用人要疑、疑人要用，还是16年初提出的所谓家臣文化，周老板彻底迷失在对人与人才的判断上。

在过去品牌的成功有着很多的历史侥幸，表象看需要的是眼光与勇气，本质是中国服装市场的历史发展机遇期。随着后期市场不断地成熟及外资品牌的大举进入，中国服装品牌快速的跨越到科学管理阶段，这就需要大量的人才，包括老板本人必须也是人才。因为没有在人才上做出真正的突破，反而把人才“请”出了队伍，导致自己下野一定是必然了。

在周宣布自己退出上市公司董事长、总裁后，其本人还写了一封所谓的告知信，直接向社会宣布“美特斯邦威”公司成为一家由年轻的二代们即女儿、女婿及儿子们接班的公司，悬念是：再出现实际控制人周老板不满意的经营结果后，周老板又该怎么办呢…

坠落的王子——李宁

李宁简要历史

1988年： 汉城失利，李宁一下子从鲜花与掌声中跌落到地上，社会舆论也由原来的赞扬变成了责难。1988年12月16日，李宁在深圳体育馆举行了盛大的告别晚会，那 年他才26岁。当时全民经商的热潮正在兴起，李经纬盛情邀请李宁加入健力宝，借李宁个人的明星效应来提升健力宝，借健力宝的资金实力来生产“李宁牌”运动 产品。

1989年：1989年4月21日，广东健力宝集团有限公司举行隆重的聘任仪式,李经纬将一本“广东健力宝集团有限公司总经理特别助理”的大红聘书郑重地递到李宁手里。

在李经纬的陪同下，李宁出外游说，寻找投资。因为“体操王子”的名人效应，很快他们就与外商签署了三份合作意向书。不久，新加坡康基实业有限公司到三水实 地考察，双方签订了合同。中新（加坡）合资的“健力宝运动服装公司”于是成立，主要从事“李宁牌”运动服装的生产经营，李宁出任总经理。

1990年：1990年8月，在世界屋脊青藏高原，李宁作为运动员代表，身穿雪白的李宁牌运动服，庄严地从藏族姑娘达娃央宗手里接过了亚运圣火火种。整个亚运圣火的传 递过程，有2亿人直接参与，25亿中外观众从新闻媒体知道了健力宝和李宁牌。从这一刻开始，李宁牌真正横空出世了。

1991年：在1991年由健力宝投资1600万，广东李宁体育用品公司正式成立，独立负责“李宁牌”运动服、运动鞋的经营。1991年到1994年期间，李宁继续走 赞助体育活动的路线，并开始了多元化产品尝试，李宁运动服、李宁鞋，甚至李宁皮带、李宁领带等，产品不一而足。虽然李宁公司1993年就有了赢利，年营业 额以近100%的速度增长。

1992年：1992年底，李宁公司分别在北京、广东成立三家公司，各自从事运动服装、休闲服装和运动鞋的生产经营。而李宁牌系列产品逐渐赢得了众多荣誉，成为 1991年以来中国体育代表团参加历次重大国际比赛的专用装备，李宁牌服装和运动鞋系列不仅被推选为中国明星产品，而且被评为全国服装行业十大名牌之一。

1993年：陈义宏以及一批专业人才的加入，创造了1993年到1996年李宁公司的第一次辉煌，公司营业额每年以100%的比例增长。

1994年：1994年初，在证券报一个记者的引荐下，李宁同有着“中国股改第一人”之称的首都经贸大学教授刘纪鹏见面了。刘纪鹏从1988年开始即进行企业的股份制 咨询，从他多年关注企业改制的经验来看，李宁公司的产权不清这对于李宁今后的发展将是致命的，他极力鼓动李宁脱离健力宝。

1994年9月，李宁体育产业公司正式成立，主要作为控股的母公司，初步实现同资本市场的对接。

1994年底，只是在股份和品牌采取了一些变动措施，李宁公司就顺利脱身。而健力宝历次投入的1600万，李宁分三次用现金进行了偿还。

1995年：1995年底，李宁集团成立，李宁亲任集团董事长兼总经理。

1996年：1996年初，集团总部“北上”，从广东迁到北京。

1997年：亚洲金融危机袭来，中国经济“通货紧缩”，李宁产品卖不动了。此后数年，李宁公司的销售收入一直徘徊在7亿左右，市场地位逐年下降。

1997年，处于困境中的李宁萌发了强烈的上市冲动，并把上市地选定为香港。

1998年：1998年起，李宁聘请了资本运作方面的专家为独立董事。

1999年：1999年，李宁集团聘请各个领域的专业公司协助公司完成整体战略：德国SAP公司、台湾麦达公司、海问咨询公司、日本电通广告公司、普华永道会计师事务所等都是李宁公司的合作伙伴，此举旨在增强公司的国际化竞争力。

2001年：2001年3月，张志勇出任北京李宁公司总经理，也是李宁公司历史上第三任总经理。一系列的改革措施获得了成效。2001年公司营业额为7.3亿元人民币，纯利为4960万元人民币。

2002-2003年:2002年、2003年则分别为人民币9.6亿元和12.76亿元。随着公司营业额的持续上升，和外资的进入，公司上市进程再次被提到了日程上。

2004年：经过7个月的筹划，李宁公司终于2004年6月28日正式在香港主板市场上市，公开发行2.47亿股，并于7月9日再次增发新股3697.6万股，而李宁及其家族拥有资产在10亿港元以上。同年8月，香港设计研发中心“李宁体育科技发展（香港）有限公司”成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。

2005年：从2005年开始，李宁开始在篮球广告中打出中国功夫的符号，在轻质跑鞋广告中使用水墨色调，在香港回归十周年时推出了“I Love Hongkong”的纪念版球鞋推出的限量版的“雷锋鞋”更在网上被炒到了天价。“李宁”在一步步成为国际品牌的同时也在继续巩固着自己在本土的地位。

2006年：李宁集团在2006年与中央电视台奥运频道签约，为所有主持人、记者量身打造专业服装。在2006年多哈亚运会上，这种合作便已出现。因此，在北京奥运会 期间，李宁品牌的logo也将再一次通过央视奥运频道的转播出现在亿万观众面前。

2006年11月1日，“Z-DO”诞生了，中文名称“新动”，是李宁公司建立的超市渠道的子品牌， 上市三年，新动已经发展成为超市渠道第一品牌，其产品设计遵循了简洁、经典、基础的特点，拥有600多家终端店铺，销售额突破5亿。

2007年：2007年11月15日，李宁公司宣布斥资3.05亿收购著名乒乓球制造商上海红双喜集团有限公司57.5%的股份。李宁公司公告称，收购可加强公司在中 国快速增长的乒乓球和羽毛球产品市场的地位，进一步提升李宁品牌专业形象及实现其多品牌的经营策略。

2008年：2008年8月1日，李宁集团宣布其获得意大利体育品牌lotto sports授予在中国的独家制造及代理特许权，年期约20年，累计特许费最少9.3亿元人民币。

2009年：2009年7月6日，李宁有限公司正式对外宣布，收购石狮凯胜体育用品有限公司的全部股份，涉及金额1.65亿，这是继2007年李宁公司以3.05亿收购著名乒乓球品牌“红双喜”合计57.5%股权后的又一大手笔力作。

2010年：2010年起，李宁品牌推出全新LNG潮流时尚子系列，李宁LNG源于中国传统文化精髓，重新演绎青年潮流文化，以全新的创意和设计推动本土原创的运动潮流文化风格。

2016年报发布时，看着转播视频中的李宁本人，感觉是这个男人好憔悴。当时，他略带哽咽的表达自己对李宁品牌未来持续盈利的担忧。

李宁本人对70后、60后、50后、40后、30后的影响是巨大的，84年洛杉矶奥运会让李宁成为世界范围内知名度最高的华人，加封体操王子美誉；2008年北京奥运的空中飞行点火让李宁又捕获了80后们。随后的2010年李宁公司无论是营收、利润以及在港股的市值都达到巅峰。至此，李宁不仅是一个极其成功的运动员，还一定是一个成功的大商人，在自己的香港豪宅里指点江山……

然而，历史有时很会开一些莫名其妙的玩笑。残酷的经营压力，让年度5旬的李宁本人不得不在2015年重新站到了李宁公司的前台——继续为股东效力，担任公司总裁！要知道，这是李宁本人25年后第一次真正走到业务一线。

李宁本人绝对是一位中国商业史上的一位大人物，其创办的“李宁”品牌在90年代几乎是中国第一消费类品牌，深深影响着几代人。在“李宁”品牌的发展过程中，有两位重要的人物——经理人陈义红、张志勇对李宁本人及“李宁”品牌都有着极大的影响，陈义红成就了“李宁”品牌的过去、张志勇成就了“李宁”品牌的发展。非常可惜的是，这两位真正意义上的功臣都离开了李宁公司。

陈义红在“李宁”品牌发展的早期，说建立了丰功伟业一点也不为过。在与李老板发生理念冲突时，陈义红“被”接受了KAPPA的部分股权（从一开始少量股权，到后面陈本人全部收购，直至成为KAPPA的老板），要知道当时KAPPA不仅亏损更是李宁品牌发展的一个小小障碍，是李老板当时急于甩掉的一个鸡肋。

非常有趣的是，在陈义红治下的KAAPA品牌（公司名已改为中国动向）于2007年10月10日在香港上市，融资54亿港元；对比2004年6月28日，李宁公司(2331.HK)在香港上市时的融资额5.30亿港元——曾经的职业经理人拥有的公司与先东家的公司差别以10倍计算，这或许是中国职业经理人成功最大的励志篇章。

张志勇先生带领李宁公司直接冲到百亿营收规模的量级，李宁公司高速增长的大旗开始摇晃，并随之坍塌。

无论是陈义红还是张志勇都曾试图将李宁公司当成自己的终身事业，就像所有老板面对公司再怎么亏损都无法回避一样，除非公司倒闭被清算。可是职业经理人的宿命让他们无法面对与突破当时的窘境，只能选择出局。

坊间传闻，李老板用人喜欢高度授权只要结果；同样媒体也有很多深度的报道，在面对业绩下滑、公司转型等问题时，无论是陈义红、还是张志勇都积极寻求变革，做了大量的、无谓的创新最终是越变越糟，最终只能以出局而告终。

美邦的周老板和李宁的李老板他们有一个最大的交集，就是愿意选择职业经理人为公司服务。在高层职业经理人价值显现上，成就感、忠诚度犹如“玻璃心”，坚硬而又易碎。再开明的老板和职业经理人之间貌似永远存在一个永远无法逾越的鸿沟或“矛盾”——虚无缥缈的长远利益与活在当下的眼前利益。只要是纯粹的职业经理人，没有为企业获得眼前的利益，长远利益永远是空话。获取的眼前利益越大，则是老板英明，经理人执行到位；利益越大，风险似乎越大。

这个问题再往深一步就是说：老板们一定要考虑长远利益，毕竟是自己的买卖；经理人过多的考虑长远的几乎没有意义，因为没有做好当下眼前，根本就没有机会去做什么所谓的长远。在长远利益与眼前利益的几种象限可能中，最大的可能就是过于追求眼前利益而“忽略”了长远利益，“玻璃心”破碎当然成了必然。

受害的不仅是经理人，最大的受害者一定是老板或者品牌！毕竟市场不是你一个人在玩。

好事者、小弟们、还有隔壁老王，都在虎视眈眈，所面对的已经不是重新开始的问题，而是品牌江湖与老板们的座次早已重新起立......