三“布”曲：入职染厂半年厂长的经验分享

第一个层次（入职1-2个月）

着眼全局，认真调研，用老板的眼光去看，掌握大概情况，为改善和调整做准备。

一.看文化

企业文化其实就是老板文化，进入一家染厂前，在和老板交谈的过程中一定要全方位搞清楚老板的经营理念和管理理念，当你的理念与其有悖时不妨提出来，看与其融合度是多少，因为问题企业绝大部分产生的原因源于老板。比如在用人上，有的老板任人唯亲，若要改革，人员可否变动。

在管理上，有的老板喜欢插手现场管理，让现场管理人员毫无威信，无法对员工进行有效管理，在员工心理，有事就找老板。陈旧的管理体制可否打破等。

因为初到一个企业，如果单枪匹马，你能走多远关键看老板对你的支持度。如果不能把自己先进的技术经验和管理理念在工场进行有效推广，你是走不远的。

二.看流程

入职后，首先要深入现场熟悉运作流程，并在熟悉的过程中去发现和记录问题，并作好总结。

看流程的目的是看一家染厂是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。

流程布局非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多异常和浪费。

实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。

三.看可视化

可视化是让问题简单化，是用眼睛管理，也就是说，外行一眼看去都能明白个大概。

可视化也是企业管理标准化的体现，管理水平的直观表达。可视化的体现是目视化的管理看板和现场分区的各种标识标线以及各工序的作业标准书、设备维修保养记录表等。

管理看板分为静态的和动态的管理看板。

静态的看板主要是传达染厂长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力，因为动态看板可以随时展现生产过程中异常。

四.看标准化

染厂各工序有许多标准，为什么要标准化，因为标准是确保各工序质量达标的关键。

建立标准有四个关键问题：

1、是否每个人都能知道正常与异常？

2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准操作方法？

3、是否每个人都知道自己工序工作的主要控制点？

4、是否每个人都知道自己在做什么，要达到什么标准？

精益的企业文化是企业发展的内在动力。有精益的流程，有可视化的问题管理方法、有标准化的管理基准、有创新的企业文化。这是一家正规化企业必须具备的。

在这期间可以整顿车间内外环境，做一些宣传工作，培训工作，对生产方面做出合理化建议，让其他人觉得新任的工厂长是有水平的。从思想上，让员工感觉到公司在变化，给各自一个适应过程。

第二个层次（2个月后）

一般在2个月后，各部门同事和员工对新工厂长接受、认可了以后，再行使制定的计划和策略，或进行人员变动、车间设备整顿，生产流程优化等的改变。但动作不要过大，要循序渐进。

一、人员管理方面

1.把合适的人配置到适当的工作岗位上；

2.引导新成员尽快融入团队；

3.培训成员适应新的工作岗位；

4.提高每位成员的工作绩效；

5.争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；

6.解释公司政策和工作程序；

7.控制劳动力成本；

8.开发每位成员的工作技能；

9.创造并维持部门内成员的士气；

二.质量管理方面

完善公司质量管理控制体系，并组织有关人员对控制程序进行讨论，将最终决定在车间推行：

1.所有员工要有质量第一的意识：这是质量管理的基础；并且有制造者是质量第一责任人的意识；

2.制程需要完善和落实“三检”制度：做好“三检”制度不仅能提高产品质量还能提高效率，还可以减少品管人员的配备甚至不用配备；

3.加强员工质量意识的培训：要让生产制造者在生产制造时及时发现不良情况及时解决，而不是在出现问题后才发现再解决；

4.落实质量责任制：通过对责任制的明确和落实，让员工知道自己的的责任和义务，树立质量责任的意识，提高工作的主动性；及时做到有奖有罚。

三.成本控制方面

1.提高染色一次通过率：减少返工、回修、不做无用功；

2.减少制造部常出现的7种浪费

等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费

3.控制部门预算，并逐步减少预算

包装：避免过度包装，尽量多批少量的包装

储存：不多不少，不迟不早的入库，一年以上不动用的呆料尽快处理掉

4.精简人员，把人员配置减到最佳状态。

第三个层次（半年）

一、着眼于细节管理

人、机、料、法、环五大基本生产要素全盘考虑。

1.人员

是否遵守作业标准，是否有明显的作业过失？

工作能力是否充分发挥，是否适合该工作？

是否有足够的经验，还需要那些培训？

责任心怎么样，有解决问题的意识吗？

人际关系怎么样，工作热情是否高？

2.设备

设备能力足够吗，运行是否正常？

是否经常出故障，保养是否完善？

设备布置正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？

3.物料

数量是否足够或太多，是否符合计划要求？

标牌是否清楚正确，有杂质？是否会影响生产？

进货周期是否适当，材料浪费情况如何？

原材料进库前是否经过检测，质量是否合格？

4.方法

工艺标准合理吗，工艺标准能提高了吗？

工作方法安全吗，方法能保证质量吗？

方法高效吗？工序安排合理吗？

首件封样是否正确？

生产节拍合理吗？前后工序衔接怎么样？

5.环境

温度、湿度适宜吗？

通风和光照怎么样？

现场与工作无关的物料多吗？

暂时用不到的设备、器具多吗？

执行力方面执行公司命令的各个部门，必须高效、快速的响应公司的决策，执行力一定要及时到位，不能有任何的折扣和偏差。

二.生产效率提升

1.找出生产流程中瓶颈工序：挖瓶颈工序的产能，给予瓶颈工序以最优质的资源，或外包；

2.实行绩效考核，条件成熟可以改为计件薪酬制度；

3.必须推行“三检”“三不放过”制度；

4.提高自动化、半自动化，以减少人力配备，减少人为失误；增加夹具，提高产能，防错防呆，提高效率；

5.培养多能工和技工，让多的人一人多能；

6.各级人员职责需明确：

员工（职责：完成任务，报告问题）；

主管级（职责：执行任务，处理问题，报告结果）；

工厂长（职责：监察执行，总结计划，上报成果）。

三.现场管理

现场管理须推行6S管理、规范区域划分、各工序制定作业标准书，实行看板管理、可视化管理等。

生产计划方面生产计划是一个工厂运行的核心，如何能做好生产计划：

1.须了解产品的整个生产流程；

2.熟悉每个工序或生产线的产能；

3.做好物料需求计划（MRP）；

4.对现场出现的异常情况，现场主管班组长要及时反馈、沟通；

5.要求现场主管班组长必须无条件执行制定的生产计划；

6.产销会议每天要召开，及时沟通、及时掌握第一手信息；

7.及时做账，让数据以最快的速度进入到ERP系统，保障系统数据准确。